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Il passaggio generazionale

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Condividiamo tutti che il passaggio generazionale è uno dei momenti più delicati della vita di Impresa. Vi proponiamo alcune interessanti riflessioni tratte dall’articolo citato a riferimento che riporta le considerazioni del professor Papa, docente di Economia dell’Università di Macerata e direttore dell’Institute of Applied Economic Research, in merito alle problematiche relative al passaggio generazionale, cioè tra padre e figli, per le aziende a conduzione familiare, problematiche inerenti al fronte strategico (la condivisione degli obiettivi), relazionale (il confronto sul business), operativo (il confronto sul “mestiere”).

(Non viene preso in considerazione quel 6% di casi in cui lo scettro dell’azienda non viene trasmesso a un figlio ma ad altro soggetto esterno alla famiglia, ad esempio a un dipendente).

Nel nostro paese ci sono quattro milioni di imprese, di cui 8 su 10 sono a conduzione familiare.

Degli oltre quattro milioni di imprese di cui sopra:

  • il 98% sono PMI
  • l’80% è di tipo familiare
  • 53% è la quota media del patrimonio personale immesso in azienda
  • 85% è la quota di aziende familiari fallite nei primi 7 anni di vita
  • il 30% circa di quelle sopravvissute (4,5% circa di quelle iniziali) riesce ad arrivare alla seconda generazione; il 3-4% arriva alla quarta (lo 0,03% circa delle imprese iniziali), il 15% sopravvissute al passaggio fra seconda e terza generazione (0,7% circa delle imprese iniziali).

Secondo il professor Papa, le cause principali che portano al fallimento del trasferimento generazionale sono:

  • un complesso di superiorità da parte del padre, che ritenendosi insuperabile, non reputa i figli all’altezza del compito ed evita di affrontare il passaggio in questione
  • una scarsa convinzione, sempre da parte del padre, che in chi deve subentrargli non ci sia sufficiente motivazione al lavoro o senso di responsabilità, quando non ritenga addirittura che essi non sia “fisiologicamente portato al mestiere”
  • l’esistenza di “più galli nel pollaio”, ossia una “grossa e latente tensione a livello familiare (lotte intestine)” quando coloro che dovrebbero subentrare siano due o più persone
  • la perplessità sul fatto che “ne valga la pena” di trasmettere l’azienda ai figli, quando ad esempio questa sia già compromessa sul fronte debitorio e/o sussista il timore che il passaggio complichi ulteriormente la situazione economica.

È evidente che chi “lascia” (il genitore, nel 90% dei casi esaminati dallo studio di cui all’articolo citato a margine) si pone poi anche la domanda se il figlio sia “in grado di prendersi cura dell’azienda” e se sia la “persona giusta”: queste domande rischiano di portare l’imprenditore a prendere in considerazione l’ipotesi che non sia meglio cedere l’azienda per tempo.

Questo panorama di cause impone che, a fronte di un passaggio generazionale dell’azienda, avvenga un confronto costruttivo fra la generazione che esce e quella che subentra. Ma questo confronto diventa assai complicato quando l’azienda in questione “rappresenti un luogo di disagio sociale, anche tra gli stessi membri della famiglia”.

Va da sé che il superamento delle problematiche citate è risolvibile solo attraverso un corretto rapporto fra padre e figlio, tale da evitare ad esempio la mancanza di dialogo fra i due, o aspettative troppo elevate da parte del genitore, o problematiche inerenti il carattere e la psicologia delle persone. Smontare queste problematiche aiuta sicuramente a rispondere alla domanda se il figlio subentrante sia in grado di prendersi cura dell’azienda.

La problematica relativa al dubbio che il figlio sia la persona “giusta” spesse volte è determinata:

  • o da una troppo elevata considerazione che il genitore ha delle proprie personali capacità
  • o dalla “pretesa” che i figli facciano dell’azienda “il motivo della propria esistenza”
  • o dalla scarsa determinazione reale del padre di “cedere lo scettro del potere”
  • o dalla effettiva volontà di voler tramandare l’azienda da padre a figlio. Tipico esempio, il caso in cui l’azienda abbia serie problematiche economiche o patrimoniali; in tali casi è evidente il conflitto che attanaglia il padre, diviso sul destino della “sua azienda”, cui ha dedicato tanti sacrifici, e la salvaguardia del figlio.

A complicare le cose, c’è poi il fatto che le nuove generazioni hanno spesso idee differenti da quelle dei genitori. Inoltre, da un lato c’è il timore del genitore (che si prepara a lasciare) che il figlio non sia in grado di gestire il business (il controllo economico finanziario dell’azienda, le condizioni che assicurano solidità economica, l’affidabilità e la possibilità di reinvestire in innovazione e sviluppo). Dall’altro, il figlio che subentra al padre può vivere l’esperienza con disagio perché si sente “sotto osservazione”, sia da parte del padre, che dei dipendenti dell’azienda e può temere di non essere all’altezza.

Gli aspetti qui sopra citati rischiano di creare delle tensioni assai rilevanti a livello familiare e -non ultimo- la demotivazione o persino l’abbandono della prospettiva da parte di chi deve subentrare.

Ancora, la generazione che lascia deve tenere presente la necessità di “insegnare” a quella subentrante, tenendo presente che “insegnare un mestiere” è assai diverso dal “fare” e che l’insegnare presuppone un buon rapporto fra docente ed allievo.

Da tutti questi aspetti risulta evidente che il passaggio generazionale non richiede solo la trasmissione di competenze tecniche e gestionali, ma anche:

  • tanta “umanità e comunicazione costruttiva”: il rispetto fra le culture e le conoscenze delle due generazioni implicate nel passaggio
  • tanto spirito di sacrificio: la generazione entrante si deve dimostrare “proattiva nei confronti del lavoro” e allenarsi in vista del nuovo compito con tanta passione e costanza;

Solo in tal modo si può evitare di scompensare gli equilibri che sono alla base di ogni impresa.

Il modo migliore per affrontare il problema sarebbe – evidentemente ove possibile – l’affiancamento fin da piccolo del subentrante (il figlio) all’imprenditore (nel nostro caso, al genitore).

Il passaggio di una azienda da padre a figlio non può essere considerato un “momento” di vita dell’impresa, ma un “processo” (una attività in itinere) e una vera e propria “sfida”.

Quali i suggerimenti forniti dal prof. Papa per il processo di passaggio generazionale dell’impresa?

Eccole in sintesi:

  • mantenere un confronto costruttivo fra i componenti delle due generazioni (uscente ed entrante)
  • in fase di ingresso, educare il figlio alla vita di impresa, lasciandogli il tempo necessario per acquisire le abilità imprenditoriali necessarie.

Per il prof. Papa, i requisiti indispensabili che deve possedere una impresa familiare di piccole e medie dimensioni per pianificare e gestire il proprio business, nonché per superare il passaggio generazionale alla sua guida, sono:

  • un numero basso di soci (2-3)
  • il ricambio deve coinvolge principalmente i componenti il nucleo familiare
  • occorre porsi la prospettiva di avere stabilità in un orizzonte temporale di almeno 30 anni
  • l’investire una quota rilevante (intorno al 53%) del proprio patrimonio nell’azienda
  • la rilevanza di ostacoli economico-emotivi all’uscita dalla proprietà dell’azienda
  • l’85% dei familiari proprietari deve ricoprire almeno due o tre ruoli aziendali rilevanti ed avere la capacità di mediare tra gli interessi della propria famiglia e quelli dell’azienda (soddisfare le attese dei componenti della famiglia, remunerare chi investe il capitale, remunerare i dipendenti, rispondere alle attese del mercato e dei consumatori attraverso i propri prodotti/servizi). Si tratta di rispondere alle attese del mercato attraverso l’evoluzione aziendale, “di far sì che lo sviluppo funzionale dell’impresa finisca per coincidere con l’evoluzione stessa dell’interpretazione del mestiere della famiglia di riferimento”. Ma spesso “conta pure la creatività imprenditoriale nel sapere adattare i modelli di governance alle realtà che si vengono a creare”, “basare la governance generazionale sull’alternanza” (si cita l’esempio di passare ogni cinque anni il timone dell’azienda ad una altra generazione).

Per il successo del passaggio di proprietà, le generazioni uscente ed entrante devono essere d’accordo sui seguenti aspetti:

  • operatività: disponibilità (di chi lascia) ad insegnare “il mestiere” e ad accogliere (da parte di chi subentra) gli insegnamenti
  • strategia: concordare (fra chi lascia e chi entra) dove si vuole portare l’azienda, con un piano condiviso relativo agli sviluppi della stessa
  • organizzazione: stabilire “chi fa-che cosa”
  • fronte eco-fin: aver chiaro quali strumenti (semplici ma efficaci) economico finanziari attivare per governare i fattori chiave/ le sorti dell’azienda (senza ricorrere a troppe consulenze)
  • fronte relazionale: equilibri all’interno della famiglia per la gestione dell’impresa.

Dunque: trasparenza, rispetto reciproco, controllo congiunto dell’andamento del business; capacità di controllare.

Buona lettura… e buon Business Coaching!

 

Da: Mark Up del 15 maggio 2019, “Famiglia Italia. Imprenditori alla sfida generazionale”, estratto da pag.117-118-119-120-121-123-125-127-128, a firma Adriano Palazzolo.

L’Intelligenza Artificiale e l’Uomo

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Nella sezione Notizie del Coaching, trova spazio un interessante quadro delle linee guida contenute nel quadro normativo per l’utilizzo dell’intelligenza artificiale. Perché al centro c’è l’uomo, e i suoi valori universali.

Anche la Commissione europea, dopo Stati Uniti, Cina ed altri stati, ha delineato il proprio approccio alla intelligenza artificiale ed alla robotica avanzata. È un problema di rilevanza economica e politica. Focus dell’approccio è: “l’uomo al centro”.

Partendo dalle discipline normative esistenti e aggiornandone l’orizzonte, l’attuazione prevede la definizione di un quadro normativo (pertanto, non di una legge) e indirizzi di etica della tecnologia, sulla base della Carta dei diritti fondamentali dell’Unione. Il lavoro di una Commissione ad hoc ha già portato alla pubblicazione di una prima versione delle linee guida. Considerata l’evoluzione continua del settore robotica, la regolamentazione resta aperta alla possibilità di continui aggiornamenti. Ma l’indirizzo centrale ècostituito dall’intenzione di volere “promuovere i valori umani”, in quanto “lo sviluppo e l’uso dell’intelligenza artificiale non deve essere percepito come un fine in sé, ma con lo scopo di aumentare il benessere dei cittadini”. L’adesione ai principi proposti dalla regolamentazione resta affidato alla scelta della singola impresa, del ricercatore e/o utilizzatore. A tutti i soggetti operanti in ambito internazionale che condividono le affermazioni contenute nel documento, verrà consentito di firmare ed aderire pubblicamente a questo documento.

Focus del documento è quello di una “intelligenza artificiale affidabile”: ossia, prodotti tecnicamente affidabili e persone che possono fidarsi della tecnologia. Il che presuppone la definizione di ciò che è buono, giusto, di che cosa possa costituire una “buona vita”.

Questa definizione comporta problemi etici assai rilevanti e diversi:

  • dal potenziamento umano(possibilità di manipolare il proprio corpo, attraverso la tecnologia per superare limiti fisici o mentali considerati invalicabili), allo sviluppo e uso di armi, completamente autonome (non soggetta dunque alla decisione umana di uccidere o meno)
  • dalla possibilità di analizzare dati complessi di un individuo, riferibili alle sue abitudini, preferenze, ad arrivare a predire o manipolare il suo comportamento.

La Commissione europea ritiene che, per potersi fidare della tecnologia, questa persegua uno “scopo etico”.

Mentre l‘affidabilità tecnica è connessa al ricorso alle migliori conoscenze, lo scopo etico è connesso sia al rispetto dei diritti fondamentali e delle discipline normative, che al rispetto dei seguenti cinque principi fondamentali:

  • beneficenza: sviluppo economico, equità sociale e tutela dell’ambiente;
  • non maleficenza: l’intelligenza artificiale non deve nuocere all’uomo; pertanto: no a discriminazioni, manipolazioni del singolo o dell’opinione pubblica;
  • autonomia: assicurare la libertà degli esseri umani dalla subordinazione o dalla coercizione di sistemi di intelligenza artificiale, il cui uso non deve diventare obbligatorio. Ad esempio, un medico non dovrebbe essere costretto, per svolgere il proprio lavoro, a fare ricorso a sistemi esperti (programmi di intelligenza artificiale);
  • giustizia: uso, sviluppo e regolazione della intelligenza artificiale devono essere delineati per rispettare un principio di equità, garanzia di uguali opportunità, rispetto delle etiche imposte dalla società, risarcimento in caso di incidenti;
  • comprensibilità: trasparenza della tecnologia e del modello di business.

I primi quattro principi ripercorrono quelli della bioetica nord-americana, e cioè di autonomia, in contrapposizione a quello europeo della dignità umana. La scelta consiste nel principio che la dignità umana fonda la autonomia, che a sua volta si concretizza, a livello applicativo, nel principio del consenso informato. “Il singolo deve essere informato perché possa comprendere e quindi liberamente determinarsi, potenzialmente senza limiti”.

Il quinto principio costituisce una novità, specificatamente imposta dalle tecnologie emergenti.  Il ricorso ad algoritmi e all’intelligenza artificiale avverrà per far fronte, in modo automatico, a scelte imposte dalla nostra vita; e tali scelte imporranno la necessità di una completa comprensione del procedimento utilizzato dal sistema per la decisione.

Il problema della realizzazione di questa macchina sta:

  • nel tipo di approccio della macchina: il ”machine learning”, ossia il fatto che il sistema modifica autonomamente il proprio funzionamento nel tempo, imparando dall’esperienza;
  • nell’analisi dei big data, che possono rendere non trasparente il processo decisionale della macchina.

Fra i rischi contemplati si cita “l’inganno”. Un essere umano interagendo con un robot androide o un sistema di intelligenza artificiale, potrebbe non distinguere la natura artificiale della macchina, sviluppando una affezione irrazionale. Di qui il principio che ogni forma di inganno sia prevenuta, che l’essere umano sia informato della vera natura della macchina. Ma se la simulazione e l’apparenza che si venisse a creare fosse desiderata dall’uomo (l’autore dell’articolo citato fa l’esempio di un rapporto sessuale), sarebbe sufficiente un consenso a rendere l’utilizzo della macchina eticamente accettabile?

Buona lettura!

  • Da: La lettura, del 23 dicembre 2018, “Un’etica per i robot”, estratto da pag.14,15; a firma Andrea Bertolini.

Legge di bilancio 2018: Previsioni e conferme sulle agevolazioni

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Attenti alle novità che riguardano le StartUp e alle evoluzioni delle strategie di impresa e dei relativi fattori chiave della sua attuazione, segnaliamo quanto abbiamo letto sulla stampa nel merito degli investimenti per il Piano Industria 4.0.

Vediamo le singole voci.

  • Acquisti agevolati

Incentivo sui beni digitali (iperammortamento): prorogato con aliquota al 250% e possibilità di consegne al 2019; l’aliquota del bonus fiscale sulle macchine utensili tradizionali (superammortamento) scende invece al 130%, consegna 30 giugno 2019 (acconto al 20% da versare entro il 2017). Disposti maggiori fondi anche per l’acquisto di macchinari (Nuova Sabbatini), con un quota del 30%.

  • Formazione

Credito d’imposta 2018-2020 sui costi collegati alla formazione del personale in attività 4.0.

Sembra sarà concessa una nuova agevolazione fiscale del 50% per spese sino a 1 milione di euro, ma limitatamente al solo costo aziendale del personale dipendente e per il periodo in cui è impegnato nella formazione. Occorre attendere la pubblicazione del testo finale per avere una conferma.

  • Fondo per la crescita delle imprese del Sud e rifinanziamento del credito d’imposta per investimenti in beni strumentali

Anche in questo caso, occorre attendere la pubblicazione del testo finale per avere una conferma.

  • Incentivi fiscali

Agevolazione per l’acquisto di macchine utensili tradizionali (superammortamento) sarà esteso agli investimenti effettuati nel 2018, sino al 30 giugno 2019 per le consegne, purchè sia stato versato un acconto di almeno il 20% entro il 2017 (sembra con esclusione i veicoli usati come beni strumentali). Per l’acquisto di beni funzionali alla digitalizzazione dei processi produttivi (iperammortamento) resta l’aliquota al 250% per gli acquisti effettuati nel 2018, con la possibilità di versare solo un acconto del 20% e attendere la consegna entro una data ancora in discussione (settembre o fine 2019). Per i software l’aliquota resta al 140%, sempre purchè sia stato effettuato anche un investimento valido ai fini dell’iperammortamento.

Per la Nuova Sabbatini è previsto un rifinanziamento per l’acquisto di macchinari industriali, con una quota per “industry 4.0”.

  • Fondo per la crescita delle Pmi del Sud

L’inserimento è stato confermato e conterrà un aumento delle risorse destinate al credito d’imposta.

In fine, come noto, Smart&Start è uno strumento di supporto delle StartUp innovative, che ora semplifica anche le procedure di erogazione di finanziamenti agevolati.

Il “Sole 24 ore” segnala che al fine di rispondere alla necessità delle StatUp innovative di molta liquidità, è uscita ora una disposizione che semplifica l’accesso ai finanziamenti, consentendo anticipi per i titoli di spesa non quietanzati. A Invitalia è stato affidato il compito di gestire questo provvedimento.

Il limite massimo di età delle imprese per accedere ai benefici sale da 48 a 60 mesi e il beneficio riguarda anche le StartUp avviate da 5 anni. Non solo: ”L’erogazione del finanziamento agevolato avviene su richiesta dell’impresa beneficiaria in non più di cinque stati di avanzamento lavori; l’erogazione della quota di agevolazione può avvenire altresì sulla base di titoli di spesa non quietanziati, il cui pagamento deve essere dimostrato in ogni caso entro 45 giorni decorrenti dalla data di accreditamento delle relative agevolazioni”.

Le agevolazioni possono essere richieste in una unica soluzione, purchè vengano presentate fatture e attestazioni dell’effettivo pagamento; se supportata da fideiussione, inoltre, è possibile ancora richiedere l’erogazione della prima quota di agevolazione, purchè non superi il massimo del 25% dell’importo totale dell’investimento ammesso ai benefici.

Sono ammessi ai finanziamenti anche gli investimenti in marketing e webmarketing; le coperture comprendono impianti, macchinari, attrezzature tecnologiche, hardware e software, certificazioni, know how, conoscenze tecniche, brevetti, licenze e marchi.

Infine, una semplificazione amministrativa per i team di persone: l’iscrizione al Registro delle StatUp innovative non va più dimostrata alla firma del contratto, ma alla richiesta della prima erogazione delle agevolazioni.

Sarà una circolare del Mise ad attuare le modifiche.

 

Da: Il sole 24 ore, del 17 ottobre 2017, estratto da pag.6, “Innovazione, cambiano gli incentivi”, a firma Carmine Fotina.

Da: Il sole 24 ore, del 20 ottobre 2017, estratto da pag.32, “Fondi più accessibili per “Smart&Start”: anticipi senza fatture”, a firma Flavia Landolfi.