Dal Pensare al Saper pensare

Perché non rendere anche il lavoratore protagonista del proprio futuro, concordando con il datore di lavoro l’evoluzione della sua formazione sulla base delle prospettive di una continua interazione studio-lavoro in azienda?

Neuroscienza e filosofia, computer science e psicologia: ecco l’offerta didattica delle facoltà di Cognitive science del Regno Unito, per la preparazione dei tecnici che si dedicheranno allo sviluppo della intelligenza artificiale, di robot e, in generale, degli strumenti per mediare fra l’umano e il non umano. Si tratta di un campo che evolve con velocità impressionante, mettendo in difficoltà l’attuale organizzazione scolastica quando essa si proponga di elaborare programmi formativi che rispondano alle nuove esigenze professionali.

Il problema è che non si tratta solo di adattare gli skills alle nuove esigenze professionali, ma anche di allineare continuamente le competenze di mansioni e professioni non strettamente legate al digitale stesso.

È il significato stesso, un tempo univoco, del vocabolo “competenza” che rischia di essere messo in discussione dalla complessità del mondo esterno, che si riflette sui meccanismi dell’apprendimento e dell’agire umano. Anche le mansioni più semplici e quelle delle attività terziarie basate su saperi diffusi e multidiciplinari richiedono ormai conoscenze, anche tecnologiche, per affrontare esigenze di lavoro che devono essere svolte in modo consapevole e responsabile. Interessante la considerazione di Stefano Molina della Fondazione Agnelli (1):

“La competenza non deve diventare la negazione delle conoscenze, ma, al contrario, è conoscenza messa in azione in maniera responsabile, non inerte e sterile, che al momento giusto viene agita e applicata in maniera consapevole e responsabile”. Il che significa che “la distinzione non è fra sapere e saper fare, ma fra sapere e saper pensare”. Ecco che allora la competenza digitale, che si direbbe “tecnica”, non si esaurisce nello svolgimento di mansioni tecniche, ma pervade anche le professioni non digitali, comprese quelle comunicative. Ormai le competenze nel campo del digitale, che un tempo venivano considerate “di base”, oggi sono date per “scontate”; quel che oggi occorre conoscere per svolgere correttamente la propria professione sono il metodo(integrazione fra la logica del digitale e le proprie conoscenze) e la capacità di utilizzodelle tecnologie. Questa constatazione e l’analisi relativa ai dati concernenti il cambiamento della struttura anagrafica del mondo attuale del lavoro (calo dei giovani occupati e aumento di quelli anziani), portano Mario Mezzanzanica (direttore scientifico del Crisp di Milano Bicocca) a considerare che “stiamo perdendo per strada le competenze dei giovani e siamo ricchi di competenze obsolete; certo, anche di esperienza, ma con minore capacità di cogliere il nuovo, anche e soprattutto a livello di management”. Purtroppo, mentre il sistema scolastico arranca, anche gli investimenti in formazione sul luogo di lavoro (quella gestita dalle aziende private) sono in calo e la situazione sta diventando critica. Il che fa diventare fondamentale la formazione pubblica. E, al riguardo, può essere illuminante l’innovazione francese, che chiama gli imprenditori a contribuire alla formazione dei lavoratori per lo 0,6-1% del monte salari, ma in un’ottica di evoluzione concordata fra lavoratore e datore di lavoro,sulla base delle prospettive di una continua interazione studio-lavoro, che rende anche il lavoratore protagonista del proprio futuro.

A corollario di queste considerazioni, l’articolo cita le “5 professioni di domani (2025)”:

  • Designer della realtà virtuale: è una attività destinata ad entrare nel quotidiano
  • Mediatore di etica tecnologica: studio delle norme etiche in connessione con la robotica
  • Esperto di cultura digitale: comunicazione online globale, semplice ma efficace, con la propria audience
  • Biohacker freelance: ricerca fra studio di nuovi antibiotici e la creazione di organismi geneticamente modificati
  • Creativo dei dati IoT: sviluppo, attorno ai device connessi e “intelligenti”, di una rete di protezione per la vita, la salute e il lavoro delle persone.

e altre 5 per dopo il 2025:

  • Guida turistica spaziale, per persone alla scoperta di nuove emozioni
  • Creatori di contenuti professionali: cattura e archiviazione di pensieri e memorie del cervello umano, finalizzate al miglioramento dell’attività di “ragionamento umano”
  • Strategist ambientali: ricostruzione degli ecosistemi naturali ormai in via di estinzione o estinti
  • Innovatori di energia sostenibile, da fonti rinnovabili: studio della loro efficienza e conservazione
  • Designer del corpo umano e bioingegneria: creazione di organi e tessuti umani in sostituzione di quelli logorati, per allungare la vita oltre i 100 anni.

A corollario dell’articolo, sono riportate le percentuali di competenze digitali hard e soft skills risultanti da una indagine, suddivise per settori e per alcune mansioni professionali e manageriali.

Buona lettura!

(1) Da: Il Sole-24 Ore, “Si fa presto a dire competenza”, del 3 giugno 2018, pagg. 10,11, a firma Pierangelo Soldavini

Un nuovo modello organizzativo

L’organizzazione aziendale degli ultimi decenni ha preso in considerazione e ha tentato di attuare diversi approcci per rispondere all’evoluzione delle attese del Cliente (efficacia operativa), salvaguardando l’efficienza operativa (l’aspetto economico connesso alla risposta a tali attese): dal Total Quality Management alla Lean Organization, alle numerose e diverse metodologie di lavoro che discendono da queste due filosofie organizzative. Ora, due articoli interessanti ripropongono il tema dell’adeguamento organizzativo, sotto la spinta di una innovazione “elevata” imposta dal mercato (società ed economia globale) e dalle nuove problematiche emergenti.

Secondo una ricerca di Deloitte (“The new organization different by design”) su 7.000 Business e HR leader di 130 paesi:

  • L’82% ha in corso o ha completato una riorganizzazione aziendale
  • Il 92% ritiene che la riprogettazione del modo di lavoro costituisca una sfida chiave.

L’innovazione imposta oggi dal mercato è superiore alla capacità attuale di risposta delle aziende, in quanto frenata dalla loro cultura e leadership. Sono fattori frenanti i limiti culturali e strutturali quali:

  • Burocrazia, gerarchia, controllo, resistenza al cambiamento, mentalità a compartimenti stagni, accettazione passiva delle decisioni del livello superiore, focalizzazione al breve termine;

mentre occorrerebbe:

  • Motivazione, collaborazione, senso di responsabilità; processi e sistemi estremamente semplificati e smart, orientamento all’apprendimento e al miglioramento continuo, comunicazione aperta, riconoscimento per l’impegno dei dipendenti, attenzione alla soddisfazione di clienti e stakeholders. Insomma, partecipazione allo sviluppo dell’impresa (“modello Aequacy di Asterys”) e valori di supporto quali: fiducia, accountability, partenership, apprendimento continuo.

Questa cultura e atteggiamento dovrebbero scaturire dalla evoluzione dell’organizzazione aziendale da quella attuale di “tipo piramidale”, a una che vede le decisioni non tanto provenienti dal vertice, ma da un team che:

  • Condivida e coordini i principi guida e i valori aziendali
  • Sviluppi la collaborazione sia infra che inter team auto-organizzati
  • Operi attuando un rapporto è di uguaglianza e non di subordinazione, in modo tale che:

o La partnership sostituisca la leadership

o Il coordinamento delle attività si basi su rapporti paritari e non gerarchici

o La consapevolezza sia a livello di sistema

o I team siano in grado di auto-organizzarsi, senza supervisione manageriale e abbiano libero accesso alle informazioni necessarie per operare in ottica aziendale e assumere anche la responsabilità finanziaria.

Così operando, i componenti dei team acquisiscono fiducia nelle loro capacità e sono in grado di lavorare in autonomia decisionale ovunque e pari grado, promuovendo gli scopi societari.

Questo modello organizzativo significa abbandono della attuale gerarchia aziendale per una forma di auto-organizzazione (in team), di “organizzazione radiale tra pari”, che promuove lo spirito imprenditoriale di ogni dipendente, il valore del merito, la responsabilità reciproca fra i componenti del team e nei confronti dell’azienda, la velocità e la autonomia decisionale senza una funzione di controllo formalmente istituita. La fiducia ha preso il posto del controllo.

Utopia?

È innegabile la diffidenza degli HR, almeno di quelli italiani, per questo modello organizzativo.

L’autore dell’articolo a riferimento (1), comunque, nel sottolineare che “la struttura influisce sul modo con il quale agiamo”, cita casi di organizzazione di questo tipo che hanno conseguito risultati economici superiori a quelli tradizionali: l’olandese Buurtzorg, la francese Favi, l’americana C&S Wholesale Grocers, la StartUp italiana guidata da Antonio Abadessa, e altre ancora.

In particolare, sarebbero le aziende cui il mercato richiede un alto tasso di innovazione e creatività che dovrebbero essere le prime a percorrere questa via, sia pure per gradi, perché le libererebbe da vincoli burocratici. Ovviamente, è percorribile (come già accade) anche la strada di un mix fra organizzazione tradizionale e quella sopra descritta, situazione in cui i confini dell’autonomia organizzativa si spostano a seconda dei gruppi di lavoro.

Il suggerimento per l’attuazione di questo modello organizzativo è quello di iniziare con un progetto pilota, gestito da un team del tipo sopra descritto, per estenderlo poi piuttosto rapidamente a tutta l’organizzazione, in un clima di trasparenza, fiducia reciproca, feedback continui fra pari, attenzione a tutti gli stakeholders.

Quali sono i requisiti per realizzare questa nuova forma organizzativa?

  • Un contesto abilitante adeguato: team auto-organizzati che lavorano in autonomia per conseguire gli scopi dell’azienda e un sistema di coordinamento basato su rapporti paritari; responsabilità finanziaria estesa a ogni team e orientamento al miglioramento continuo; decisioni basate sull’assenso fra i componenti del team
  • Lo sviluppo di valori quali fiducia, senso di responsabilità reciproca e collaborazione tra colleghi e verso l’azienda
  • La realizzazione di sistemi smart orientati a semplificare le regole organizzative del passato
  • Un flusso aperto delle informazioni per aumentare esperienza, consapevolezza di come affrontare i problemi
  • Lo sviluppo della capacità di ogni persona di lavorare in autonomia e in team
  • Una chiara visione delle dinamiche di team e di quelle dell’intera organizzazione, per assicurare performance ottimali.

Se è innegabile che ci deve essere la consapevolezza della necessità e della velocità con cui affrontare il cambiamento, è altrettanto vero che per affrontarlo occorre però anche entusiasmo.

Per interpretare e affrontare il contesto competitivo in cui l’impresa sta operando, il Journal of Knowledge Management propone il “modello del cambiamento come costante” (“The role of a Knowledge Leader in a Changing Organizational Environment”- (2)), con un saggio che fa specifico riferimento all’area del digitale e analizza l’aspetto “velocità del cambiamento”.

Mettendo in relazione fra di loro velocità e direzione strategica, il modello identifica 4 casi:

  • Nel caso in cui la velocità sia bassa, se non si ricorre al cambiamento si verifica la Decadenza
  • Se la velocità è elevata, allora si verifica una “Evoluzione”; in ogni caso, i fenomeni sono graduali
  • Nel caso in cui la velocità sia alta, se si sbaglia, la direzione implode
  • Cogliendo la giusta velocità, invece, si attua un cambiamento aziendale radicale in un contesto dirompente (“Rivoluzione”).

Ovviamente, il cambiamento richiede che il management abbia la capacità di indirizzare il personale coerentemente con la visione posseduta (il “dove” si vuole/deve andare), pena il finire in una situazione di “Frustrazione” (ove manchino indirizzo del personale e visione) o di “Egotismo del leader” (quando manchi la visione: il leader è focalizzato su se stesso e finisce per “staccarsi” dall’organizzazione). L’incapacità di guidare il personale verso la meta, lasciandolo a se stesso, viene definito “Voyeurismo manageriale”.

Ecco allora che solo se il leader sa dove andare ed è capace di guidare l’organizzazione verso la meta si può generare l’Entusiasmo indispensabile alla evoluzione organizzativa.

Secondo le valutazioni più recenti, il contesto competitivo attuale sta evolvendo con una velocità dirompente, con il rischio di Implosione o Rivoluzione. Ora, in tale contesto, il management deve orientarsi verso la Rivoluzione (“Revolution”) e guidare l’organizzazione in questa direzione, promuovendo Entusiasmo (“Elation”): deve cioè ricorrere alla “Revelation” (rilevazione). Questo consentirà, secondo gli studiosi di questa teoria, di cogliere opportunità uniche di questo momento storico e vincere in competitività.

Buona lettura!

(1) Da: L’Impresa, “Nuove catene del valore”, del 7 marzo 2018, pagg. 86-90, a firma Ga.Fier

(2) Da: Il Sole-24 ore, “Per affrontare le novità ci vuole entusiasmo”, del 8 marzo 2018, pag.8, a firma Bernardo Bertoldi e Camillo Rossotto

Bilancio del Piano Impresa 4.0

Il Ministero dello Sviluppo Economico pubblica il bilancio del Piano Impresa 4.0 del 2017 e le misure per quello 2018.

In sintesi, i risultati del 2017:

  • Le imprese che hanno investito in R&D sono aumentate del 104% rispetto al 2016, dunque più che raddoppiate
  • Gli ordinativi interni dei beni 4.0 incentivati da super e iperammortamento e dalla Nuova Sabatini sono cresciuti dell’11%
  • Il Fondo di Garanzia per le Pmi ha garantito 17,5 mld di crediti aggiuntivi
  • I Contratti di Sviluppo hanno attivato 4 mld di investimenti creando o salvaguardando 58mila posti di lavoro
  • L’export è cresciuto dell’8%, più che in Francia e Germania.

Sul sito del Ministero per lo Sviluppo (link) sono riportati con maggior dettaglio i risultati del 2017 e le azioni per il 2018. Da questo documento riprendiamo i dati che seguono.

Parametro impatto della crisi recupero 2017
PIL (valori concatenati rif.2010) (%) -9,5 +4,3
Produzione industriale                (%) -26,1 +8,0
Occupazione                          (migliaia) -1.057 +953

 

                                                                   Finanza per la crescita
Area Obiettivo Risultati
ACE Aumentare la capitalizzazione delle imprese 302.700 società di capitali nel 2015 hanno utilizzato il credito di imposta per un totale di 18.9 Mld€ (ACE spettante)
Pmi innovative Sostenere la crescita delle aziende che innovano con incentivi e agevolazioni 728 Pmi innovative, con previsione in aumento
Piani individuali di risparmio Canalizzare il risparmio delle famiglie nel capitale delle Pmi Oltre 10 Mld€ nel primo anno; forte crescita scambio di azioni mercato AIM Italia; volumi: +530%
Patent Box Detassare il reddito derivante dall’uso di opere di ingegno, brevetti, marchi Oltre 435 accordi, di cui 431 nel 2017; 620 le società interessate
Quotazioni Incentivare l’accesso al mercato dei capitali da parte delle imprese Ca. 40 quotazioni in borsa nel 2017, attese >80 nel 2018; media giornal. 2017 scambio azioni: 2,5 Mld€
Minibond e crowdfunding Accrescere i canali di finanziamento alternativi alle imprese Ca. 850 Mld€ di finanziamenti nel 2017; (crowdfunding :41,4 Meuro:  minibond: 818 Mld€)

 

Strumenti per il finanziamento e la crescita delle aziende

  • PIR-Incentivare quotazioni e finanziare non quotate: veicolare le risorse raccolte con il PIR verso aziende che si stanno quotando e società non quotate
  • Strumenti finanziari alternativi:
    • Completare il rafforzamento dei canali alternativi al finanziamento bancario
    • Potenziare l’utilizzo di cartolarizzazioni sicure e trasparenti
    • Semplificare strumenti come il crowdfunding e il peer-to-peer lending
    • Sotenere lo sviluppo di strumenti alternativi (ad esempio, quelli offerti dal fintech).
  • Governance: iniziative tese ad accrescere:
    • Il grado di trasparenza della gestione delle imprese
    • Il miglioramento della qualità della governance e il cambiamento culturale (ad esempio, nuove competenze finanziarie, sviluppo delle relazioni con gli investitori).

Gli obiettivi 2017-2020 sono relativi a:

  • Investimenti innovativi : l’incremento riguarda investimenti privati (in particolare per le tecnologie I4.0), early stage, per un totale di 23,9 Mld€
  • Competenze: relative a manager specializzati su temi, studenti universitari e di Istituti Tecnici Superiori, dottorati di ricerca (sempre con focus su 4.0); Competence Center Nazionali
  • Infrastrutture abilitanti: aziende connesse a 30Mbps e 100Mbps, consorzi in ambito standard loT
  • Strumenti pubblici di supporto: riforma e rifinanziamento del Fondo di Garanzia (+1Mld), contratti di sviluppo con focus su I4.0(+1Mld), investimento su catene digitali di vendita, scambio salario-produttività.

Nel 2017 gli incentivi ritenuti molto o abbastanza rilevanti ai fini dei nuovi investimenti sono stati: SW, loT, Cloud, Cyber-security, robotica, formazione, reclutamento; per questo motivo gli stessi incentivi sono stati previsti anche per il 2018.

Circa l’impatto Super-Iperammortamento  e Nuova Sabatini, la variazione degli ordini interni del 2017 vs. il 2016 è stata:

  • +13% per macchinari e altri apparecchi
  • +7% per apparecchiature elettriche ed elettroniche
  • +10% per le restanti categorie.

Le prime due categorie citate hanno portato ad un forte incremento del fatturato 2017 vs. il 2016.

Nel 2017 vs. l’anno precedente, sono risultate in sensibile aumento (vedi grafici nel documento del governo) il fatturato interno per macchinari e altri apparecchi (meglio di Francia e Germania), nonché quello per apparecchiature elettriche ed elettroniche (allo stesso livello delle due nazioni prima citate); stesso risultato per l’esportazione di beni.

La spesa in R&D e Innovazione delle imprese, sempre nel 2017 vs. l’anno precedente, su 24.000 imprese è risultato: in diminuzione per 2.800 di esse, costante per 9.700 e in aumento per 11.300 (con un aumento medio del 10-15%).

Le imprese che nel 2017 hanno beneficiato del credito di imposta R&S&I sono più che raddoppiate rispetto all’anno precedente (+104%).

Gli investimenti early stage sono, dal 2015 al 2017, in costante aumento (da 94 a 141 Mld€, ma purtroppo ancora troppo lontani dai volumi dei principali paesi europei. Anche l’importo finanziato alle Pmi con supporto del Fondo di Garanzia, nello stesso periodo, è aumentato: dai 15 del 2015 a 17,5 Mld€ del 2017.

Quanto ai risultati occupazionali, da settembre 2011 a gennaio 2018 sono stati creati/salvaguardati ca. 58mila posti di lavoro.

Gli investimenti per il Piano banda ultra larga dovrebbero coprire il 100% delle unità abitative nel 2020 (oggi è al 42,7%).

È stato aperto un bando per centri di competenza ad alta specializzazione, al fine di creare una rete nazionale di Centri di eccellenza per il trasferimento tecnologico a supporto delle imprese italiane.

Più specificatamente per il 2018 si mira a:

  • Consolidare gli investimenti in innovazione:
    • Iper e superammortamento: per il periodo sino al 2028 è previsto un rifinanziamento pari a 7,8 Mld€; è prevista inoltre la proroga dei termini dell’iperammortamento con aliquota al 250% fino al 31 dicembre 2019 (previo ordine e acconto entro il 31.12.2018) e dei termini del super ammortamento con aliquota al 130% al 30 giugno 2019 (previo ordine e acconto entro il 31 dicembre 2018)
    • nuova Sabatini: 33 Mld€ (per il periodo 2018-2028 il totale è di 330)
    • Fondo Garanzia: 823 Mld€ (per il periodo 2018-2028 il totale è di 823); questo stanziamento consentirà l’accesso delle Pmi a ca. 20 mld di credito aggiuntivo
  • Piano straordinario Made in Italy: 130 Mld€ (per il periodo 2018-2028 il totale è di 230)
  • Potenziare gli investimenti in capitale umano:
    • Fondo per il capitale immateriale: 5 Mld€ (per il periodo 2018-2028 il totale è di 255)
    • Istituti Tecnici superiori: 10 Mld€ (per il periodo 2018-2028 il totale è di 95).

Azioni per il capitale umano e le competenze: credito di imposta al 40% per le aziende che investono in formazione dei lavoratori sulle tecnologie 4.0 con una stima di 250 milioni di incentivi; 95 milioni per raddoppiare nel triennio il numero attuale di studenti degli Istituti tecnici superiori.

L’istituzione del Fondo per il Capitale Immateriale prevede una dotazione di 255 milioni per finanziare progetti di ricerca e innovazione

Il totale del Piano Impresa 4.0 per il periodo 2018-2028 ammonta a 9,8 mld euro di risorse, relative a misure operative con effetti di cassa nell’anno o pluriennali, senza comprendere le misure strutturali o pluriennali finanziate in Legge di Bilancio 2017, come Credito di Imposta Ricerca e Sviluppo valido fino al 2020 e le agevolazioni strutturali a supporto degli investimenti in StartUp.

Il Piano rileva che “le 10 professioni oggi più richieste dal mercato non esistevano fino a 10 anni fa” e che “l’occupazione crescerà nei paesi che hanno investito sulle competenze digitali e si ridurrà in quelli che non le hanno acquisite in maniera adeguata”. Per contrastare il gap del nostro Paese con gli altri stati europei, il Piano prevede di formare 20mila studenti ITS entro il 2020 e di colmare il gap di competenze di chi lavora per proteggere e rafforzare l’occupazione (40% credito di imposta sul costo del personale impiegato in corsi di formazione 4.0; contributo max per impresa pari a 300mila euro/anno).

Gli ambiti della formazione 4.0: vendita e marketing, informatica, tecniche e tecnologie di produzione (robot collaborativi, manifattura additiva, realtà aumentata, simulazione, integrazioni digitali, industrial internet, cloud, cyber-secutity, big data-analytics).

Buona lettura!